بهترین خبر های روز

فلش شاپ - کلیه اخبار فناوری اطلاعات IT شامل عکاسی، معماری، ابزارهای تازه، موبایل، اینترنت و شبکه، امنیت، نجوم، سیستم عامل های ویندوز، مک، لینوکس و غیره.

امام حسین (ع) : بخشنده ترین مردم کسی است که در هنگام قدرت می بخشد.
لطفا یک افزونه تاریخ نصب کنید.

مارک راندلوف، هم‌بنیان‌گذار نتفلیکس، به‌همراه تیم حرفه‌ای خود به‌نوعی دنیای تلویزیون را متحول کرد. آن‌ها سرویس استریمی راه‌اندازی کردند که امروزه حتی با هالیوود هم رقابت می‌کند و بیش از ۱۵۰ میلیون مشترک دارد. شاید برخی افراد موفقیت نتفلیکس را از روی بخت و اقبال بدانند؛ اما به‌هرحال امروز شاهد یکی از مهم‌ترین داستان‌های موفقیت استارتاپ هستیم که در صنعت استریم رقم خورد و حتی بزرگانی همچون دیزنی را به حرکت در مسیر خود مجبور کرد.

در سال ۱۹۹۷، مارک راندولف، از تاجران سانتاکروز، در سفری همراه‌با یکی از دوستانش، درباره‌ی ایده‌های مرتبط با استارتاپ‌های اینترنتی بحث می‌کرد. آن‌ها انواع ایده از تخته‌های اسکی روی آب شخصی‌سازی‌شده و غذای حیوان‌ خانگی و حتی فروش شامپو ازطریق پست را بررسی کردند. به‌یک‌باره ایده‌ای مرتبط با نوارهای ویدئویی به بحث آن دو نفر وارد شد.

مقاله‌های مرتبط:

  • داستان برند: نتفلیکس؛ انقلابیِ بی‌رحم دنیای رسانه
  • نتفلیکس الگویی برای کارشناسان و فعالان کسب‌و‌کار

راندولف و دوستش خاطره‌های مشترکی از اجاره‌کردن فیلم و سریال از سرویس‌های موجود داشتند. وی شب قبل به‌همراه دختر سه‌ساله‌اش نسخه‌ی دست‌دوم از فیلم علاءالدین را تماشا کرده بود. دوستش نیز از تجربه‌ی اجاره‌ی فیلم Apollo 13 از بلاک‌باستر (Bluckbuster) صحبت کرد که به‌‌دلیل تأخیر در پس‌دادن فیلم، مجبور شده بود ۴۰ دلار جریمه پرداخت کند. هر دو آن‌ها به این بحث رسیدند که چگونه اجاره و تماشای فیلم را برای مردم آسان‌تر کنند؟

کمی بعد از همین بحث و ایده‌پردازی، راندولف نتفلیکس را تأسیس کرد. آن‌ها ابتدا سیستم اجاره‌ی فیلم ازطریق پست را راه‌اندازی کردند که موفقیت چندانی هم در ابتدا نداشت؛ اما امروز به تهدیدی جدی برای بسیاری از فعالان دنیای سرگرمی و رسانه تبدیل شده است. راندولف کتاب جدیدی به‌نام That Will Never Work دارد که در آن به روزهای اولیه‌ی فعالیت نتفلیکس می‌پردازد؛ روزهایی که آن‌ها به‌عنوان استارتاپ کوچک و ناشناخته‌ی سیلیکون‌ولی فعالیت می‌کردند و بعدها فشارهای متعدد دنیای تجارت، ازجمله پیشنهاد خرید آمازون و تخریب‌ها و فشارهای بلاک‌باستر را تحمل کردند تا امروز، شیوه‌ی تولید و مصرف محتوای صوتی و تصویری را متحول کنند.

نتفلیکس

راندولف در مصاحبه‌ای درباره‌ی کتاب خود می‌گوید هیچ‌گاه قصد نداشته است در صنعت سرگرمی ساختارشکنی کند. او امروز اعتقاد دارد همه‌ی ایده‌های حاضر در جلسه‌ی سال ۱۹۹۷، هم خوب و هم بد بوده‌اند. در همان سال‌ها، آمازون نمادی از کارایی ایده‌های عجیب در دنیای جدید بود. آن‌ها توانسته بودند یکی از فروشگاه‌های کتاب‌فروشی را آنلاین کنند که خود، ایده‌ای ساختارشکن محسوب می‌شد.

بنیان‌گذاران نتفلیکس در ابتدا زیرفشار شدید رقبا و خریداران بودند

هم‌بنیان‌گذار نتفلیکس پیش از راه‌اندازی استارتاپ ویدئویی در شرکت‌های نرم‌افزاری متعدد کار کرده بود. او سرمایه و ارتباط لازم را برای پیگیری ایده‌های جدید دراختیار داشت. یکی از همان ارتباط‌ها او را به رید هستینگز رساند که در تأسیس نتفلیکس، نقشی حیاتی ایفا کرد. امروز هستینگز به‌عنوان مدیرعامل نتفلیکس مشغول به کار است.

دو بنیان‌گذار اصلی نتفلیکس پس از ایده‌پردازی‌های اولیه به طرح فعالیت در بازار فیلم رسیدند. البته ایده‌ی اولیه به‌سرعت رد شد؛ چون هزینه‌ی ارسال و جابه‌جایی نوارهای VHS در آن زمان زیاد بود. سپس ایده‌ی DVD به ذهن آن‌ها رسید که در سال‌های پایانی قرن بیستم فناوری جدیدی محسوب می‌شد. درنهایت، هستینگز و راندولف با سرمایه‌گذاری ۲۵ هزار دلاری مادر راندولف، نتفلیکس را تأسیس کردند. شرکت در آوریل ۱۹۹۸ به‌صورت رسمی تأسیس و راندولف به‌عنوان اولین مدیرعامل نتفلیکس انتخاب شد. در آن زمان، این شرکت ۸۰۰ عنوان فیلم در انبار خود داشت.

راندولف در مصاحبه‌اش، به متن یکی از سخنرانی‌هایش اشاره می‌کند که در روزهای ابتدایی تأسیس نتفلیکس انجام داده بود. در آن سخنرانی، وی رسیدن به فهرست ۱۰ شرکت برتر اجاره‌ی فیلم را برای نتفلیکس متصور شده بود. راندولف امروز آن چشم‌انداز را ضعیف تصور می‌کند و می‌گوید:

می‌خواستیم در حد یکی از شعبه‌های بلاک‌باستر رشد کنیم که واقعا چشم‌انداز کمی بود.

جف بزوس در سال ۱۹۹۸ تصمیم گرفت با خرید نتفلیکس به‌طور جدی به صنعت ویدئو وارد شود. اگرچه در آن زمان نتفلیکس سهم عمده‌ی درآمد خود را ازطریق فروش DVD کسب می‌کرد و درآمد زیادی از اجاره‌ی فیلم نداشت، بنیان‌گذاران تصمیم گرفتند استارتاپشان را به آمازون نفروشند. درعوض، آن‌ها تمرکز خود را روی افزایش درآمد اجاره گذاشتند که درنهایت هم رویکردی موفق بود.

نتفلیکس برای افزایش محبوبیت سیستم اجاره‌ی فیلم، دوره‌های رایگان خدمات اجاره را به مشتریان ارائه می‌کرد. همین رویکرد سیستم آسان اجاره‌ی فیلم آن‌ها را بسیار مشهور کرد؛ البته چنین روشی برای تبلیغات و جذب مشتری، قطعا هزینه‌ی زیادی برای نتفلیکس جوان در پی داشت.

نتفلیکس

بلاک‌باستر، یکی از غول‌های صنعت سرگرمی در سال‌های پایانی قرن بیستم، با دیدن رشد سریع نتفلیکس بالاخره تصمیم گرفت با مدیران این استارتاپ مذاکره کند. راندولف با ظاهری کاملا غیررسمی به دلاس رفت تا با مدیران یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های رسانه‌ای دیدار کند. او و همراهانش در آن جلسه به بلاک‌باستر پیشنهاد دادند با هزینه‌ی ۵۰ میلیون دلار نتفلیکس را بخرد و حضور خود در بازار DVD را رونق ببخشد.

پس از ارائه‌ی پیشنهاد قیمت، جان آنتیوکو، مدیرعامل وقت بلاک‌باستر، به پیشنهاد آن‌ها خندید. راندولف آن جلسه را به‌خوبی به‌یاد می‌آورد و از رویکرد نه‌چندان مثبت مدیران در مذاکره صحبت می‌کند. همین به سخره گرفته‌شدن باعث شد راندولف و همکارانش چاره‌ای به‌جز شکست‌دادن آن‌ها نداشته باشند. نتفلیکس تصمیم گرفت هرچه‌سریع‌تر به بازار بلاک‌باستر حمله کند و در این راه هزینه‌های زیادی هم پرداخت کرد.

تعدیل نیرو و ارائه‌ی سرویس تحویل شبانه‌روزی فیلم و تلاش برای توسعه‌ی هرچه‌سریع‌تر سرویس استریم، تلاش‌های نتفلیکس برای شکست‌دادن بلاک‌باستر بودند. راندولف می‌گوید در آن سال‌ها هالیوود نگرانی زیادی درباره‌ی از‌دست‌دادن بازار و کنترلش روی فیلم‌ها داشت. آن‌ها به سرنوشت صنعت موسیقی پس از تولد سرویس Napster نگاه می‌کردند و از مسیری مشابه واهمه داشتند. راندولف درباره‌ی رفتار و طرزتفکر مدیران هالیوود می‌گوید:

فرض کنید شما استودیویی دارید که در باکس آفیس درآمد هشت‌میلیارددلاری دارد. آیا حاضرید این درآمد را به‌‌دلیل درآمد احتمالی نیم‌میلیون‌دلاری در صنعت استریم عوض کنید؟ آن‌ها سیستم مناسب و پرسودی داشتند که به‌خوبی هم کار می‌کرد. چرا باید کسی یا شرکتی آن را تغییر می‌داد؟

راندولف در پاسخ به پرسش آخر می‌گوید:

چون توانایی تغییر و ساختارشکنی در استارتاپ‌ها وجود داشت.

بلاک باستر

بلاک‌باستر که حاضر نشد نتفلیکس را بخرد، سرنوشتی جز حذف از بازار نداشت

مارک راندولف در سال ۲۰۰۲ نتفلیکس را ترک کرد و داستان کتاب جدید او هم در همین سال به‌پایان می‌رسد. به‌هرحال داستان و کتاب او بیش از همه برای فعالان اکوسیستم استارتاپی جذاب و مهم است. او خاطره‌های زیادی از سال‌های ابتدایی فعالیت نتفلیکس در کتابش نوشت که شاید حتی برخی از آن‌ها سرگرم‌کننده هم باشند.

در پایان مصاحبه، سؤالی درباره‌ی تنوع جنسیتی و قومی در فضای استارتاپی جهان مطرح شد. کارشناسان قاطعانه اعتقاد دارند که درحال‌حاضر تنوع لازم در سیلیکون‌ولی، قطب استارتاپ‌های فناوری، وجود ندارد. راندولف می‌گوید آن‌ها در نتفلیکس به تنوع پایبند بودند و او خودش از طرفداران ایجاد تنوع و گوناگونی در فضای کار است. راندولف درباره‌ی این رویکرد می‌گوید:

ازنظر من تنوع در نیروی کار تنها محدود به رنگ پوست و نژاد نیست. تنوع یعنی افرادی در تیم شما باشند که پس‌زمینه‌ و تجربه و نحوه‌ی تفکر متفاوت دارند.

راندولف درباره‌ی آینده‌ی نتفلیکس مانند یک طرفدار صحبت می‌کند. او اکنون نقشی در این شرکت ندارد؛ اما تصور می‌کند نتفلیکس احتمالا در صنایع دیگر هم ساختارشکنی خواهد کرد. راندولف از طرفداران سریال‌های نتفلیکس است و بیش از همه Narcos و Ozark را می‌پسندد. وی درباره‌ی دنیای استارتاپی اعتقاد دارد هیچ ایده‌ای پیش از امتحان‌شدن خوب یا بد نیست. او درپایان درباره‌ی شکست بلاک‌باستر از نتفلیکس می‌گوید:

با افرادی که کسب‌وکارشان دچار ساختارشکنی شد، کاملا احساس هم‌دردی می‌کنم؛ افرادی که شغل خود را از دست دادند و قطعا تجربه‌ی ناخوشایندی داشتند. البته نمی‌توان تنها به‌‌دلیل مخالفت با تغییر، به روش‌های قدیمی متصل ماند. بلاک‌باستر زمانی ۹ هزار فروشگاه داشت و امروز تنها یکی از آن‌ها به فعالیت ادامه می‌دهد.

شیائومی Mi TV با پشتیبانی پیش‌‌فرض از نتفلیکس، ۲۶ شهریور معرفی می‌شود
نتفلیکس مستندی سه‌قسمتی از زندگی بیل گیتس می‌سازد
نبرد سرویس‌های استریم ویدیویی؛ رقابتی سنگین حتی برای کهنه‌کارها
کاهش مشترکین نتفلیکس، ضرر ۱۷ میلیارد دلاری به این شرکت وارد کرد
نتفلیکس افزایش قیمت‌ها را دلیل ریزش مشترکان در آمریکا می‌داند

خبر کسب و کار

بدون اینترنت تپسی بگیرید + خبر کسب و کار

دسته بندی : دسته‌بندی نشده تاریخ : سه شنبه 17 سپتامبر 2019

تپ‌سی از راه‌اندازی سرویس جدیدی خبر داد که با استفاده از آن کاربرانی که دسترسی به اینترنت ندارند نیز می‌توانند درخواست تپ‌سی کنند. تپ‌سی تلفنی قابلیتی است که کاربران می‌توانند در صورت دسترسی نداشتن به اینترنت یا گوشی‌ هوشمند از طریق آن درخواست تپ‌سی کنند. تپ‌سی تلفنی در تمام شهرهایی که تپ‌سی در آن‌ها فعال است، از ساعت ۷ صبح تا ۱۲ شب و از طریق شماره‌ی تلفن ۱۶۳۰ در دسترس خواهد بود.

برای استفاده از تپسی تلفنی کافی است، مسافر با شماره ۱۶۳۰ تماس بگیرد و از اپراتورهای تپسی بخواهد که برای او نقش اپلیکیشن را بازی کنند. به محض تماس مسافر با شماره ۱۶۳۰، یک اپراتور آدرس دقیق مبدا و مقصد مسافر را دریافت کرده و روی اپلیکیشن علامت‌گذاری می‌کند. به این ترتیب، درخواست خودرو به نزدیکترین سفیر (راننده) فرستاده می‌شود و سفیر پس از تأیید درخواست، به سمت محلی که مسافر منتظر است حرکت می‌کند. در این مرحله مسافر روی خط تلفنی که به تپسی زنگ زده بود، یک پیام متنی دریافت می‌کند تا به او اطلاع داده شود که سفیر پیدا شده است.

همچنین به محض رسیدن سفیر به مبدا، مسافر یک پیام متنی دیگر دریافت می‌کند تا از رسیدن سفیر مطلع شود. اگر به هر دلیلی، سفیر درخواست مسافر را لغو کند، مسافر از طریق پیام متنی از لغو سفر مطلع می‌شود. در این صورت، برای مسافر پیامی ارسال می‌شود و می‌تواند با ارسال عدد ۱، دوباره درخواست خود را ساده‌تر و بدون طی مراحل قبلی، تکرار کند.

با استفاده از تپسی تلفنی، برخی از افراد مانند سالمندان که از فرزندان خود می‌خواهند برایشان تپسی بگیرند، می‌توانند با یک تلفن این کار را انجام دهند. علاوه بر این، نداشتن دسترسی به اینترنت، دیگر مانعی برای استفاده از خدمات تاکسی آنلاین نیست و به راحتی می‌توان بدون اینترنت، تپسی گرفت.

به بهانه آتش سوزی پلاسکو: آوار خاطره ای به قدمت نیم قرن
مرور منتخب برندگان مسابقه تصاویر خبری سال ۲۰۱۶ (بخش اول)
قدرتمندترین تصاویر سال خبرگزاری رویترز (بخش آخر)
قدرتمندترین تصاویر سال خبرگزاری رویترز (بخش دوم)
قدرتمندترین تصاویر سال خبرگزاری رویترز (بخش اول)

خبر کسب و کار


هسته‌ی فناوری راه‌گشایان تفاوت زیستی در تابستان ۱۳۹۸ توسط هادی شعبانی در مرکز رشد دانشگاه علوم پزشکی ایران بنیان گذاشته شد. تفاوت زیستی واژه‌ای است که جامعه آن را معلولیت می‌نامد. هدف این مجموعه، طراحی و ساخت محصولاتی است که افرادی با شرایط جسمی متفاوت، بتوانند با اصلاح سبک زندگی از محدودت کمتری برخوردار باشند. زانوی مصنوعی، نخستین محصول این استارتاپ، در حال طراحی و توسعه با کمک مرکز رشد است.

هادی شعبانی، موسس شرکت راه‌گشایان تفاوت زیستی در حاشیه‌ی نمایشگاه THL از روند مثبت توسعه‌ی زانوی مصنوعی برای معلولان قطع عضو پا از بالای زانو خبر داد. وی که تحصیل‌کرده‌ی رشته‌ی هنر است و مجسمه‌سازی را به‌عنوان حرفه‌ی اصلی خود دنبال می‌کند، در سانحه‌‌ای دچار قطع عضو پای چپ از بالای زانو شد. علاقه‌ی وافر شعبانی به ورزش و به‌خصوص دوچرخه‌سازی، وی را به توسعه‌ی زانوی مصنوعی سوق داد. در همین راستا نیز پس از تولید نمونه‌ی اولیه برای خود، با دعوت از دانشگاه علوم پزشکی ایران، روند توسعه و تجاری‌سازی نمونه‌ی نهایی برای این دسته از معلولان در مرکز رشد این دانشگاه را آغاز کرد.

استارتاپ راه گشایان تفاوت زیستی

زانوی در حال توسعه با طراحی خاص خود برای افرادی که به دنبال دوچرخه‌سواری هستند، بسیار مناسب خواهد بود. این در حالی است که به‌گفته‌ی شعبانی، بسیاری از نمونه‌های خارجی با قیمت‌های چند ده هزار دلاری، به‌دلیل زاویه‌ی اندکی خم شدن زانو حدود ۱۱۰ درجه‌ای، امکان استفاده در ورزش‌هایی مانند دوچرخه‌سواری را ندارند. به دلیل تحریم‌ها نیز قیمت زانوی ساده نزدیک به ۲۰ میلیون تومان است که خرید آن را امری سخت و هزینه‌بر می‌کند. راه‌گشایان تفاوت زیستی در تلاش است تا قیمت نهایی زانو را از چندین هزار دلار به چند صد دلار کاهش دهد. مراحل ساخت متفاوت آن نیز عمر کاری زانو را برای استفاده‌های سنگین در ورزش‌ها افزایش می‌دهد. 

به‌گفته‌ی شعبانی، گروهی از مردم پس از بروز سانحه و قطع عضو، زندگی خود را مختل می‌بینند و متاسفانه دچار مشکلات روحی می‌شوند و به همین دلیل بازگرداندن آن‌ها به شرایط روحی و روانی متعادل باید صورت گیرد.

هر یک از پاها معادل ۵۰ درصد قابلیت حرکتی انسان است و پس از دست دادن آن، بسیاری اعتماد‌به‌نفس، امید و حتی در برخی مواقع خانواده‌ی خود را نیز از دست می‌دهند که این موضوع در ادامه منجر به بروز بیماری‌های روانی خواهد شد. ما با برگزاری برخی جلسات سعی در بازگرداندن روحیه‌ی معلولان خواهیم داشت. من شخصا با پوشیدن شلوارک و نمایش پای مصنوعی خود سعی بر ارسال این پیام دارم که می‌توان با محدودیت نیز زندگی کرد. باور دارم دوچرخه‌سواری من در پارک‌ها تاثیر اندکی نه تنها بر افراد معلول بلکه افراد دچار افسردگی و آسیب اجتماعی نیز خواهد داشت.

به گفته‌ی هادی شعبانی، عرضه‌ی محدود و آزمایشی زانوی مصنوعی آغاز شده است تا در آینده شاهد تولید انبوه آن در کشور باشیم.

حرکت محبوبی در بدنسازی که عامل اصلی ابتلا به فتق اینگوینال است
جراحی چاقی خطر بیماری قلبی را در افراد مبتلا به دیابت نوع ۲ کاهش می‌دهد
اثر نامطلوب استفاده از دهان‌شویه پس از ورزش
چگونه رژیم غذایی نامناسب می‌تواند موجب نابینایی شود
ورزش‌های استقامتی بیش از بدنسازی قادر به مقابله با پیری هستند

خبر کسب و کار


تنبلی چشم به علت هماهنگی ناکافی بین چشم و مغز، منجر به مختل شدن دید در یکی از چشم‌ها می‌شوند. در ادامه وضوح بهتر تصویر ایجاد شده در چشم سالم، منجر به انتخاب آن توسط مغز می‌شود و در واقع مسیر ارسال تصویر از چشم تنبل به مغز مسدود یا اصطلاحا چشم بیمار خاموش می‌شود. این عارضه که در ۲ تا ۳ درصد کودکان وجود دارد، در صورت عدم پیشگیری منجر به کم‌بینایی یا حتی نابینایی می‌شود. برای درمان این معضل عموما از بستن چشم سالم و استفاده از چشم تنبل با روش‌های خاصی استفاده می‌شود.

چند سالی است که روش‌های جدید درمانی مبتنی بر بازی‌های کامپیوتری شکل گرفته است که به دلیل استفاده از بازی و انیمیشن‌ها، جذابیت زیادی برای کودکان دارند. به‌دلیل علاقه‌ی بیشتر کودکان در این نوع از درمان، طبق برخی مطالعات، روند بهبود با سرعت بیشتری انجام می‌شود. استارتاپ سایکلاپس نیز در همین راستا و در حاشیه‌ی نمایشگاه THL با استفاده از هوش مصنوعی و واقعیت مجازی اقدام به ارایه‌ی درمان تنبلی چشم کرده است که به‌گفته‌ی وی روند چندین ماهه‌ی درمان را کاهش قابل توجهی می‌دهد. در حال حاضر ۸ بازی توسعه‌یافته توسط سایکلاپس در کنار تعداد زیادی انیمیشن در دسترس است که کاربران می‌توانند از آن‌ها برای طی کردن روند درمانی خود بهره ببرند. 

بازی‌های توسعه‌یافته تنها کافی است در گوشی هوشمند نصب شود و با قرارگیری آن در هدست‌ واقعیت مجازی (هدست به‌کار گرفته شده در نمایشگاه، نمونه‌ی شیائومی Play 2 بود)، محتوای بیشتری برای چشم تنبل به نمایش گذاشته خواهد شد. به‌عنوان مثال بازی تست شده توسط زومیت در غرفه‌ی سایکلاپس، مشابه نمونه‌ی سه‌بعدی Space Invaders بود و شهاب‌سنگ‌های مهاجم که بیمار باید اقدام به نابودی آن‌ها کند، تنها برای چشم چپ پخش می‌شد.

یکی از مشکلات واقعیت مجازی بروز مشکلاتی مانند سردرد در استفاده‌های طولانی است. در حالی که به گفته‌ی سایکلاپس، این استارتاپ زمان زیادی برای توسعه‌ی بازی‌هایی عاری از مشکلات جانبی صرف کرده است تا حتی در استفاده‌های طولانی نیز این دسته از عوارض گریبان‌گیر بیماران نشود. سایکلاپس دو نمونه از درمان مبتنی برای واقعیت مجازی را توسعه داده است تا هم خانواده‌ها، و هم کلینیک‌های درمانی با توجه به شرایط خاص خود قادر به بهره‌بری مناسب از آن باشند.

در حال حاضر ۱۰۰ بیمار خانگی و همچنین مرکز پزشکی نگاه از روش درمانی سایکلاپس برای درمان تنبلی چشم بهره می‌برند.

آیا واقعیت مجازی و واقعیت افزوده به فناوری‌های مخربی تبدیل می‌شوند؟
واقعیت مجازی ترس از پرواز را از بین می‌برد
استفاده از واقعیت مجازی برای کاهش درد زایمان برای اولین‌بار
تأثیر شبکه 5G بر رشد فناوری‌های مبتنی بر واقعیت افزوده
رصد حالات صورت در پتنت جدید اپل ازطریق هدست واقعیت ترکیبی

خبر کسب و کار


مقاله‌ی زیر از زبان دکتر تارا سوارت، پزشک، متخصص عصب‌شناسی، نویسنده و برگزار‌کننده‌ی دوره‌های مدیریت نوشته شده است. کتاب وی با عنوان «منبع: راز‌های جهان هستی و علم مغز» به‌زودی منتشر خواهد شد.

نسلی از افراد با این اعتقاد بزرگ شده‌اند که خلاق نیستند؛ زیرا فردی در دوره‌ی تحصیلی دبیرستان به آن‌ها گفته است که در بحث‌های هنری خوب عمل نمی‌کنند. تا همین اواخر، تعریف استانداردِ خلاقیت، بسیار محدود بود؛ شما یا خلاق بودید یا نبودید. درک عامه اینطور بود که «افراد خلاق» یا هنرمند هستند یا نقاش. تعجبی ندارد بسیاری از افراد خود را انسان‌های خلاقی نمی‌دانند و از این‌رو بر کسب دانش تمرکز می‌کنند. اما خلاقیت این نیست و اگر شما برای فعال‌کردن قسمت‌های خلاق مغزتان با مشکل مواجه می‌شوید به دلیل همین طرز تفکر است.

افکار شما اعمالتان را تحت تأثیر قرار می‌دهد

ممکن است تعجب کنید طرز فکر شما درباره خلاقیت چه ارتباطی با خلاق بودن یا نبودن شما دارد؟ پاسخ کوتاه این است که، «ارتباط زیادی دارد». به خانه‌ای راحت، خانواده‌ای مهربان، کسب‌و‌کاری موفق و فضایی دوستانه فکر کنید. مردم تصادفا این چیزها را خلق نمی‌کنند. بلکه زمانی بر آن‌ها تمرکز کرده‌اند و تصمیم گرفته‌اند آن‌ها را ایجاد کنند. ممکن است بارها دچار شک و تردید شده باشند، اما در اعماق وجودشان می‌دانستند این‌ موارد کارهایی است که می‌توانند انجام دهند.

مقاله‌های مرتبط:

    • ۴ اشتباهی که قاتل خلاقیت شما می‌شوند

وقتی تحصیل در روانپزشکی و علوم اعصاب را شروع کردم صحبت‌های زیادی راجع به جانبداری مغز شنیدم. این مفهوم بیان می‌کند افراد یا نیم‌کره راست مغزشان قوی‌تر است یا نیم‌کره چپ. این موضوع ایده‌ی محبوبی است که ظاهرا از بین نخواهد رفت. این مفهوم بر پایه‌ی تحقیقاتی که در دهه‌ی ۱۹۶۰ انجام گرفته، بنا شده است. محققان مطالعاتی روی مغز بیماران صرع انجام دادند که در عمل جراحی ارتباط بین دو نیم‌کره مغزشان قطع شده بود. به‌عنوان آخرین راه‌حل، فیبرهای ضخیم متصل کننده دو نیم‌کره مغز آن‌ها از هم جدا شده بود. در این تحقیقات محققان هر بار یک نیم‌کره‌ی مغز را تحریک می‌کردند و پردازش متقابل مغز را بررسی می‌کردند. آن‌ها دریافتند نیم‌کره‌ی راست مغز برای پردازش عاطفی و نیم‌کره چپ مغز برای کنترل زبان و نگرش منطقی مهم است.

در نگاه اول به نظر می‌رسد این یافته‌ها پشتییان نگرش صفر و صدی «خلاق بودن یا نبودن» باشند. اما این تقسیم‌بندی تا حدی مصنوعی ایجاد شده بود. از سال ۱۹۹۱ به بعد که با آمدن سی‌تی اسکن امکان مشاهده ارتباطات سالم مغز در هنگام افکار خلاقانه بوجود آمد، تصاویر ساده‌تری ظهور کردند و معلوم شد قسمت کورپوس کالوزوم کلید افکار خلاقانه بود.

خلاقیت

تعریف خلاقیت در حال تغییر است

از اوایل دهه ۱۹۹۰ درکی دقیق‌تر از ماهیت مغزهای خلاق به دست آمد. تیمی بین‌المللی از محققان که توسط پروفسور راجر بیتی در ایالت پنسیلوانیا اداره می‌شود، الگویی برای ارتباطات مغزی یافتند که با تولید ایده در ذهن همراه است. در مطالعه‌ی سال ۲۰۱۴ محققان افراد را در دستگاه اسکن مغز قرار دادند و از آن‌ها خواستند برای وسایلی که هر روز استفاده می‌کنند مثل جوراب، صابون یا بسته‌بندی آدامس کاربرد جدیدی بیابند. بعضی افراد همچنان به کاربردهای هر روزه و عادی این وسایل چسبیدند و بیرون انداختن این کاربردهای متداول از ذهنشان برایشان بسیار سخت بود. درنتیجه کاربردهای واضحی مثل پوشاندن پاها را بیان کردند. اما در مقابل افراد خلاق که از هیچ همه چیز می‌سازند بین سه شبکه مغزشان (ذهن سرگردان، تفکر متمرکز و توجه انتخابی) ارتباط قدرتمندی نشان دادند. آن‌ها پیشنهاد‌ها متنوع و خلاقانه‌ای ارائه کردند. مثل سیستم فیلتر آب، مهر برای پاکت‌نامه و سیم آنتن.

چگونه تفکر خلاق را در خود پرورش دهیم

این تحقیقات نشان می‌دهد ما قادریم تمرین کنیم که نگرشی خلاقانه داشته باشیم. برای تبدیل کردن تفکر خلاقانه به عادت، راه‌های زیر را امتحان کنید:

۱- اجازه دهید ذهنتان سرگردان شود

با فکر کردن به ایده‌های فراوان در مورد یک موضوع یا یک مشکل به‌صورت هم‌زمان، خود را به چالش بکشید. ضروری است که دست از ارزیابی ایده‌های خود بردارید و قبل از نوشتن ایده‌های جانبی‌تان آن‌ها را ارزیابی نکنید.

۲- حواس‌پرتی‌ها را کاهش دهید

اجازه دهید ذهنتان روی مسائلی که واقعا اهمیت دارند تمرکز کند. این کار را با متوقف کردن حواس‌پرت‌کن‌های دیجیتالی یا مرتب کردن محل کارتان انجام دهید. شما نمی‌خواهید وقتی به‌دنبال تمرکز هستید ذهنتان را با حواس‌پرت‌کن‌ها منحرف کنید.

مقاله‌های مرتبط:

    • عادت هایی برای پرورش خلاقیت و هوشمندی

۳- با تمرین ذهن آگاهی، توجه انتخابی خود را بهبود بخشید

یک تمرین تنفس ساده و روزانه راهی فوق‌العاده برای برگردان شما به دنیای واقعیت و آموزش دوباره به خودتان برای توجه به لحظه اکنون است.

۴- رمان بخوانید یا نمایش ببینید

فعالیت‌های فرهنگی مانند رفتن به تئاتر یا حتی خواندن یک کتاب داستان، می‌تواند ارتباط بین دو نیم‌کره مغز را قوی کند که به بروز تفکرات خلاقانه کمک می‌کند.

این تمرینات ساده به شما کمک می‌کند خلاقانه‌تر فکر کنید و هنگامی که یاد گرفتید خلاقانه فکر کنید قادر خواهید بود زندگی‌ای که برای خود می‌خواهید را طراحی کنید. ایده‌ها و روش‌های تفکر را با هم ترکیب خواهید کرد و در این فرایند ایده‌هایی خلاقانه و دست اول ارائه خواهید داد. فرد خلاق کسی نیست که منطق را دور می‌زند اما چه کسی می‌تواند منطق را با مسیرهای دیگر تفکر همراه کند بدون اینکه خود را با عقاید محدود کننده محدود سازد؟

فرقی نمی‌کند چطور نقاشی می‌کشید یا چقدر نقاشی‌تان زیبا است. مانند هرچیز دیگر خلاقیت نیز به عظم و اراده و تمرین بستگی دارد.

چگونه مغز تعداد اشیاء را بدون شمارش تخمین می‌زند؟
بیماری که موجب تغییر بینش دانشمندان درباره ادراک رنگ‌ها شد
موفقیت دانشمندان در زمینه ایجاد خاطرات مصنوعی
توهمات شنیداری و گفتگو با خود؛ کدام‌یک ناهنجارند؟
اولین گام فیس بوک در مقوله‌ی خواندن افکار بشری

خبر کسب و کار


محققان چند گام‌ ساده و عملی برای توسعه‌ی فرهنگ نوآوری مشارکتی در سازمان‌ها توصیه کرده‌اند. درادامه با زومیت به‌منظور مرور سه روش اصلی برای انجام این کار همراه باشید:

۱. ابزاری ایجاد کنید که به همه امکان همکاری راهبردی در نوآوری را بدهد

ایده‌های مفید می‌توانند از تمام گوشه‌و‌کنار شرکت به‌وجود آیند؛ اما ممکن است نوآوران بالقوه برای توسعه‌ی بحث‌ها و استدلال‌های قدرتمند راهبردی به کمک نیاز داشته باشند. آژانس پروژه‌های تحقیقاتی پیشرفته‌ی دفاعی آمریکا (DARPA) که آژانس دولتی نوآوری با محور پیشرفت‌های تحول‌آفرین در امنیت ملی این کشور است، از مجموعه‌ سؤال‌های ساده‌ای با نام Heilmeier Catechism (نام‌گذاری‌شده به افتخار مدیر سابق آنجا) برای بررسی و ارزیابی کامل برنامه‌های تحقیقاتی پیشنهادی استفاده می‌کند. این سؤالات عبارت‌اند از:

  • می‌خواهید چه کار کنید؟ اهداف خود را به‌طور واضح به زبان ساده و بدون استفاده از اصطلاحات تخصصی بیان کنید.
  • کار مدنظر در حال حاضر چگونه انجام می‌شود و محدودیت‌های روش فعلی چیست؟
  • در رویکرد شما چه موردی جدید است و چرا فکر می‌کنید موفقیت‌آمیز خواهد بود؟
  • چه کسی اهمیت می‌دهد؟ اگر موفق شوید چه تفاوتی ایجاد خواهد کرد؟
  • ریسک‌هایش چیست؟
  • چقدر هزینه دارد؟
  • چقدر طول می‌کشد؟
  • چه بررسی‌های میان‌مدت و نهایی‌ای برای اندازه‌گیری موفقیت انجام می‌دهید؟ 

شرکت W. L. Gore که در حوزه‌ی علم مواد فعالیت می‌کند، معیارهای اصلی نوآوری خود را در قالب صفحه‌ای با نام «برگه‌ی مفهوم محصول» ارائه می‌دهد که بیان مختصر ایده و مفهوم محصول، فناوری استفاده‌شده، شکل محصول و نیازهای مشتری را شامل می‌شود که محصول به آن پاسخ خواهد داد. هر دو روش برای استفاده در بیشتر سازمان‌ها به‌راحتی انطباق‌پذیر هستند. این روش‌ها زبان مشترکی ایجاد می‌کنند که به هرکسی امکان پیشنهاد ایده‌ی جدید و قضاوت درباره‌ی شایستگی‌های آن را می‌دهد.

innovation

۲. ایده‌ها را به‌صورت جمعی و مستمر بررسی و پالایش کنید

ایده‌های نوآوری در سازمان‌های چابک را کمیته‌ای ارشد فقط یکی‌دو بار در سال بررسی می‌کنند. درعوض، ایده‌ها فرایند مداوم بررسی و پالایش و درصورت لزوم توقف را طی می‌کنند و هدف فقط باقی‌ماندن بهترین ایده‌ها است. تحقیقات نشان می‌دهد بررسی دقیق و موفقیت‌آمیز جمعی حداقل به دو مورد بستگی دارد:

۱. راهنماهای درک‌پذیر برای همه که به‌عنوان قوانین ساده نیز شناخته می‌شوند و به‌وسیله‌ی آن‌ها می‌توان درباره‌ی نوآوری‌های پیشنهادی قضاوت کرد. کورنینگ مجموعه‌ای از قوانین ساده را ایجاد کرده که برگرفته از تجارب موفق نوآوری‌ها در گذشته است:

  • پرداختن به بازارهای جدید با بیش از ۵۰۰ میلیون دلار درآمد بالقوه
  • حداکثر بهره‌برداری از تخصص شرکت در علم مواد
  • ارائه‌کننده‌ی مؤلفه‌ای مهم و حیاتی در سیستمی پیچیده
  • محافظت در‌برابر رقابت با ثبت اختراعات و تخصص فرایند اختصاصی

۲. از ذی‌نفعان گوناگون در مراحل اولیه و اغلب برای کمک به قضاوت و پالایش ایده دعوت می‌شود. در شرکت W. L. Gore، «قهرمانان پرشور» برای نوآوری‌های جدید از ابزارهای این شرکت به‌منظور تدوین توجیه راهبردی ایده‌ی خود استفاده می‌کنند و غربال و ارزیابی دقیق آن را با مشارکت مشتریان و همکاران خود در فرایند انجام می‌دهند. اگر از این ایده حمایت شود، «قهرمان» جلسات منظم بررسی ایده را با حضور افرادی از بخش‌های تولید، تحقیق و توسعه، فروش و بازاریابی و سایر زمینه‌های تخصصی برنامه‌ریزی می‌کند که در موقعیت مناسبی برای قضاوت و اصلاح ایده قرار دارند. فرهنگ بحث و گفت‌وگوی صریح شرکت این جلسات بررسی را هدایت می‌کند و افراد می‌فهمند وظیفه‌ی جمعی آن‌ها توقف پروژه‌های ناموفق در اسرع وقت و سرعت‌بخشیدن به ایده‌هایی است که بیشترین نتیجه را نشان می‌دهند.

مقاله‌های مرتبط:

  • تمرینی برای برانگیختن نوآوری در تیم‌های کاری
  • اکثر شرکت‌ها پس از رشد، نوآوری را متوقف می‌کنند

دستورالعمل‌ها قضاوت درباره‌ی ارزش نوآوری‌های جدید را برای همه راحت‌تر و از ریسک‌های بزرگ و نامناسب در ایده‌های آزمایش‌نشده جلوگیری می‌کند. رهبران ارشد به‌طور دوره‌ای پرتفولیوی پروژه‌ها را بازبینی و هماهنگ و با استفاده از دانش خود درباره‌ی قابلیت‌های سازمانی و روند بازار/فناوری، استراتژی سازمانی را تدوین می‌کنند.

۹ نوآوری انقلابی

۳. موانع سد راه نوآوری را بردارید

اغلب سازمان‌ها از رویه‌های منظمی برای تعیین پروژه‌های جدید حمایت‌شده و تخصیص افراد به این ابتکارات به‌وسیله‌ی رهبران خود برخوردار هستند؛ اما در سازمان‌های چابک، رهبری وارونه و وظیفه‌ی رهبران برتر پشتیبانی از افرادی است که به بازار نزدیک هستند. آن‌ها هر کاری بتوانند انجام می‌دهند تا راه را برای پروژه‌های جدید نویدبخش باز کنند و منابع موردنیاز تیم‌های نوآوری را دراختیار آن‌ها قرار دهند.

رهبران ناسا تلاش فراوانی برای فهم و رفع موانع اساسی نوآوری انجام می‌دهند. آن‌ها از کارمندان خود نظرسنجی و درحدود ۳۰۰ توصیه دریافت کردند. هدف برخی از این توصیه‌ها، تشویق خلق ایده‌های بیشتر از طریق دادن زمان و پول و قدردانی بیشتر از کارکنان و فضای فیزیکی اختصاصی برای نوآوری بود. برخی دیگر بر کاهش الزامات فرایند برای نوآوری‌ها ازقبیل ردیابی سریع مأموریت‌های کم‌هزینه و توجه ویژه به فناوری‌های دارای ظرفیت فراوان تمرکز کردند. پیشنهاد برنامه‌ها و پروژه‌های جدید باید عنصری از نوآوری را برای تشویق ریسک آگاهانه و مناسب تحقیق و توسعه به‌عنوان ابزاری برای مقابله با فرهنگ ریسک‌گریز آژانس دربر داشته باشد. برای دیدن نتیجه‌ی این تلاش‌ها باید منتظر ماند؛ اما رهبران ناسا مطمئنا در حال تلاش‌های هماهنگ برای برطرف‌کردن موانع نوآوری هستند.

شرکت‌ها با استفاده از این سه روش می‌توانند ازطریق «بازار پیش‌بینی» جمعی که در آن ایده‌های نوآوری را افراد بسیاری بررسی می‌کنند و بهبود می‌بخشند و پیشرفت می‌دهند، از دیدگاه‌ها و انرژی همه‌ی کارکنان خود بهره‌مند شوند. بازار پیش‌بینی نوآوری ریسک‌های کوچک بسیاری در مراحل اولیه روی ایده‌های جدید انجام می‌دهد که تنها تعداد معدودی از آن‌ها پس از غربالگری‌های گسترده‌ی جمعی به نتیجه خواهد رسید. شرکت‌های چابک از این طریق هوشمندی کارکنان خود را برای پیش‌بینی بهتر موفقیت در آینده یکپارچه و برای تحقق این آینده اقدام می‌کنند.

فرهنگ سازمانی گوگل با مشکلات مخربی دست‌وپنجه نرم می‌کند
چند مهارت کارآفرینی که کسی نمی‌تواند آن‌ها را به شما آموزش دهد
خدمات به استارتاپ‌های دیگر؛ مدل درآمدی پرسود برای استارتاپ‌های سیلیکون ولی
تمرینی برای برانگیختن نوآوری در تیم‌های کاری
روش‌های افزایش خلاقیت و نوآوری در کارمندان

خبر کسب و کار


۵۷ درصد از افرادی که به‌طور حرفه‌ای مشغول به کار هستند تمایل دارند مربی داشته باشند؛ اما تنها ۳۷ درصد آن‌ها از وجود مربی درکنار خود بهره‌مند می‌برند. همچنین، اکثر افرادی که اکنون در نقش مربی فعالیت می‌کنند، تأثیری که باید بر مراجعان خود داشته باشند، ندارند؛ زیرا به‌طور خاص فقط بر «پیشرفت شغلی» آنان تمرکز می‌کنند.

در بین مقالات و کتب و منابعی که در ارتباط با آموزش مربیگری وجود دارد، عمده‌ی تمرکز آن‌ها بر شغل فرد و نحوه‌ی کار او در سازمان است و به‌صورت کلی تجزیه‌وتحلیلی درباره‌ی خودِ فرد به‌عنوان انسانی کامل با تمام وجوه وجود ندارد؛ تحلیلی که درباره‌ی ارزش‌ها و روابط فرد، نقش او به‌عنوان پدر یا مادر، وضعیت اقتصادی یا حتی زندگی معنوی او می‌تواند باشد.

ویل وولورس با ۳۵ سال تجربه مربیگری‌ به‌عنوان مربی صدها مدیر و رهبر در شرکت‌های گوناگون دریافته است این دیدگاه کل‌نگرانه به بروز توانایی‌های بالقوه‌‌ی افراد کمک شایانی می‌کند.

mentor

درادامه، به چند تمرین برای اجرای درست مربیگری اشاره خواهیم کرد:

داستان خود را به‌اشتراک بگذارید

وقتی مراجعی جوان به‌سراغ شما می‌آید، از او بخواهید داستانش را برایتان تعریف کند. ۲۰ یا ۳۰ دقیقه‌ی اول گفت‌وگو را به او اختصاص دهید و از او سؤالات مختلفی کنید و به او اطمینان بدهید پاسخ‌هایش پیش شما محفوظ خواهد ماند. در پایان صحبت، بگویید اگر تمایل دارد، شما نیز می‌توانید داستان خود را شرح دهید. این تمرین ساده کلیشه‌های رایج درباره‌ی مربیگری را می‌شکند؛ زیرا به مراجع نشان می‌دهد واقعا علاقه دارید مسیر زندگی او را بدانید، نه اینکه صرفا به او توصیه‌های شغلی ارائه کنید. وقتی داستان زندگی‌تان را برای مراجعتان می‌گویید، حتما حداقل دو مشکل اساسی خود در کار و زندگی را بیان کنید. بدین‌صورت به فرد مقابل نشان می‌دهید تمام جنبه‌های زندگی او برای شما مهم هستند.

سؤال کنید

مربیان اثربخش درباره‌ی موضوعات گوناگون مخزنی از سؤالات مختلف دارند. برخی از سؤالات عبارت‌اند از:

– شب‌ها چه چیزی شما را بیدار نگه می‌دارد؟

– چه کسی بیشترین تأثیر را در زندگی شما می‌گذارد؟

– در دبیرستان از انجام چه کاری لذت می‌بردید؟

– اگر فرصت دوباره‌ای به شما داده شود، چه کاری را در زندگی‌تان متفاوت انجام خواهید داد؟

– در مقیاس ۱ تا ۱۰ به ازدواجتان چه نمره‌ای می‌دهید؟

مقاله‌ی مرتبط:

    • چالش‌هایی که در پیدا کردن منتور کسب‌وکار با آن روبه‌رو می‌شویم

برای مثال، زمانی‌که زن جوانی به‌نام کیت به ویل وولورس مراجعه کرد و گفت در تمام مدت کارش احساس ناراحتی می‌کند، وولورس به مسئله از یک گام عقب‌تر نگاه کرد و سؤالاتی درباره‌ی پدرومادر کیت کرد. چند دقیقه طول نکشید که اشک‌های کیت سرازیر شد و دریافت وسواس او به موفقیت شغلی، به‌دلیل جلب تأیید پدرش بوده است که ازنظر عاطفی خیلی از هم دورند. بدین‌ترتیب، درباره‌ی دلیل جاه‌طلبی‌هایش دیدی تازه پیدا کرد و اکنون ساعات کمتری را با روحیه‌ی شادتر به کار خود مشغول می‌شود.

از آخر به اول فکر کنید

احتمالا مهم‌ترین سؤالی که می‌توانید از مراجعتان کنید، این است: «ازنظر شما موفقیت بلندمدت چیست؟» یکی از راه‌های ساده برای واضح‌ترکردن این سؤال آن است که به مراجع خود بگویید: «تصور کن امشب جشن گرامی‌داشتت در تولد ۸۰ سالگی‌ات است. پنج نکته‌ای که دوست داری خانواده و دوستانت درباره‌ی تو به زبان بیاورند، یادداشت کن. وقتی آن‌ها فهرستشان را با شما در میان گذاشتند، شما نیز پاسختان به این پرسش را با آنان در میان بگذارید. اگر در ابتدای دوره‌ی مربیگری این کار را انجام ندهید، درست مانند این است که اقدام به راندن کشتی کنید، بدون اینکه مقصدی برای آن در نظر داشته باشید. در این صورت، توصیه‌هایی درباره‌ی شغل فرد ارائه خواهید داد که برای زندگی‌اش توصیه‌های چندان مناسبی نیستند.

ممکن است وکیلی حرفه‌ای به جوانی که تازه از دانشکده حقوق فارغ‌التحصیل شده است، توصیه کند هفته‌ای ۷۰ تا ۸۰ ساعت را به کار مداوم اختصاص دهد. بااین‌حال، از وی درباره‌ی روابطش، فرزندانش، سلامتی و موضوعات دیگر سؤالی نکند؛ موضوعاتی که در مسیر زندگی حتی می‌توانند مهم‌تر از کار و وضعیت اقتصادی باشند.

mentor

ماهی‌گیری یاد بدهید

ویل وولورس می‌گوید ارزشمندترین مربی‌اش در طول ۲۵ سال باب بوفورد، کارآفرین حوزه رسانه‌ی در شهر دالاس، بوده است. در برهه‌ای از زندگی کاری، وولورس با یکی از رئیسانش به‌شدت دچار مشکل شده بود؛ بنابراین، امیدوار بود باب بوفورد به او بگوید باید چه کار کند. بااین‌حال، بوفورد به‌جای نصیحت‌کردن، سؤالات متعددی از وولورس کرد که به او کمک کرد مشکل حقیقی را پیدا کند. بوفورد به ویل یاد داد چطور با صحبت درباره‌ی سردرگمی‌هایش راه نجاتی پیدا کند.

مقاله‌ی مرتبط:

    • باورهای رایج نادرست در مورد مربیگری در کسب‌و‌کار

مراجع خود را کشف کنید

حوزه‌ی مهم برای اکتشاف، کشف تمایلات طبیعی و شخصیت و احساسات مراجعتان است. اکثر جوانان نمی‌دانند شخصیت آن‌ها منحصربه‌فرد است؛ بنابراین، بدون داشتن این دیدگاه خیلی راحت به دام این آرزو می‌افتند کسی باشند که برایش ساخته نشده‌اند. ویل وولورس می‌گوید این درسی است که در طول ۲۳ سال کار در شرکت مورگان استنلی آموختم. شغل مناسب من ایجاد روابط قوی و پایدار با مشتریانمان بود. زمانی‌که در این حوزه به موفقیت رسیدم، از مدیر مجموعه خواستم رهبری چند تن از نیروهای داخلی شرکت را به من واگذار کند؛ اما در طول زمان متوجه شدم این کار باعث تخلیه‌ی انرژی‌ام می‌شود؛ درحالی‌که سروکله‌زدن با مشتریان برای من انرژی‌بخش بود. بنابراین، وقتی مجددا به مسئولیت قبلی‌ام بازگشتم، دوباره احساس رضایت کردم.

عمل کنید و فقط شعار ندهید

همه‌ی ما شنیده‌ایم که تقریبا ۹۰ درصد ارتباطات، غیرکلامی هستند. خیلی از مربیان نمی‌دانند ماندگارترین تأثیری که بر مخاطبان خود می‌گذارند نحوه‌ی برخورد خود آن‌ها با کار و زندگی و خانواده‌شان است. ویل وولورس می‌گوید:

بسیار خوشبخت بودم که در دانشکده با دوستی آشنا شدم که چهار سال مربی و الگوی من به‌حساب می‌آمد و هرروز با رفتار و شیوه‌ی برخوردش با زندگی، الهام‌بخش من می‌شد.

با مربی‌شدن می‌توانید نسل آینده‌ی رهبران را شکل دهید. کلی کریستنسن، استاد دانشگاه هاروارد می‌گوید:

تنها معیار حقیقی که در زندگی من اهمیت دارد، تعداد افرادی است که توانسته‌ام به آن‌ها کمک کنم به فرد بهتری تبدیل شوند.

به‌یاد داشته باشید با راهبری فرد در حالت کلی، نه‌تنها بر مربیگری او در مسیر شغلی‌اش، بلکه بر زندگی او نیز تأثیر خواهید گذاشت.

چالش‌هایی که در پیدا کردن منتور کسب‌وکار با آن روبه‌رو می‌شویم
میلیاردرهای موفق به جوانان چه توصیه‌ای دارند
نشانه‌هایی از آماده نبودن مدیران برای استخدام مربی
چگونه از توصیه‌های مربی کسب‌ و کار بیشترین بهره را ببریم
چگونه می توانید ارتباط مؤثری با مربی کسب و کارتان داشته باشید؟

خبر کسب و کار


با استناد به آمارهای مؤسسه‌ی گالوپ که نشان می‌دهد ۸۵ درصد از کارمندان عمیقا متعهد و درگیر کار خود نیستند، فقط تعداد معدودی از چگونگی به‌دست‌آوردن احساس شادی در محیط کار خود آگاه هستند. با توجه به اینکه هر فرد به‌طور متوسط در طول زندگی ۹۰ هزار ساعت را در محل کار خود سپری می‌کند، مهم است بدانید چگونه در مدتی که صرف امرارمعاش می‌کنید، احساس بهتری داشته باشید. بااین‌حال، نکته اینجا است: اگر شادی و خوشبختی را به‌عنوان هدف اصلی خود قرار دهید، درنهایت نتیجه‌ی عکس خواهید گرفت؛ زیرا شادی مانند همه‌ی احساسات وضعیتی زودگذر است و نه وضعیتی دائمی. راه‌حل جایگزین این است که «معنا» را هدف حرفه‌ای خود قرار دهید.

همان‌طورکه امیلی اصفهانی، نویسنده‌ی مقاله در نشریه‌ی HBR اشاره می‌کند، افرادی که در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود بر معنا تمرکز می‌کنند، به‌احتمال بیشتری احساس ماندگار سلامتی و به‌زیستی را تجربه می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد معنابخشیدن به کار، یکی از بهترین روش‌ها برای افزایش بهره‌وری و تعهد و عملکرد است. در یکی از نظرسنجی‌ها، از میان ۱۲ هزار کارمند ۵۰ درصد اظهار کردند از کار خود احساس معنا و اهمیت نمی‌کنند؛ اما کسانی که جواب مثبت دادند، ۱.۷ برابر رضایت شغلی بیشتر و ۱.۴ برابر تعهد بیشتر و بیش از سه‌برابر احتمال بیشتری برای ماندن در کار فعلی خود گزارش کرده‌اند.

happiness

مقاله‌های مرتبط:

  • راهکاری ساده برای یافتن معنا در محیط کار
  • چگونه شغل کارکنان یک سازمان معنادار و تقویت می‌شود

مدیرانی که در فکر تغییر موقعیت شغلی خود هستند، اغلب به یافتن معنای بیشتر در حرفه‌ی خود ابراز تمایل می‌کنند. به‌عنوان مثال، فردی را در نظر بگیرید که شرکتی زیست‌فناوری راه‌اندازی کرده و موفق شده بود آن را به بیش از دومیلیارد دلار درآمد برساند. سرمايه‌گذاران بی‌صبرانه از او درخواست می‌كردند سکان مدیریت سازمان ديگری را به‌عنوان مديرعامل برعهده بگیرد. با‌این‌حال، وقتی با این فرصت‌های چشمگیر بیرونی رو‌به‌رو شد، اعتراف کرد می‌خواهد مشکلات مهم‌تری را درزمینه‌ی مراقبت‌های بهداشتی جامعه حل‌وفصل کند؛ مواردی که هیچ‌کس نتوانسته آن را حل کند. اگرچه موقعیت شغلی بیشتری در انتظارش بود، او در جست‌وجوی موارد ارزشمندتری ازجمله رضایت شغلی طولانی‌مدت بود.

تفاوت بین معنا و شادی

در مطالعه‌ی جدیدی، شاون اچور و تیم تحقیقاتی‌اش دریافتند از هر ۱۰ نفر ۹ نفر مایل‌اند درصدی از درآمد زندگی خود را با انجام کاری معنادارتر معاوضه کنند. تعداد زیادی از کارمندان هستند که حاضرند در ازای کاهش دستمزد خود، کار مهم‌تری انجام دهند؛ اما وقتی می‌گوییم «معنای» بیشتری می‌خواهیم، واقعا در جست‌وجوی چه هستیم و تفاوت آن با شادی چیست؟

فلاسفه، دانشمندان، هنرمندان و روان‌شناسان اجتماعی سال‌ها تلاش کرده‌اند به این پرسش پاسخ دهند. براساس تحقیقات روان‌شناسی به‌نام روی باومیستر و همكارانش درباره‌ی شادی و معنا، پنج عامل معنا و شادی را از هم متمایز می‌كند:

رضایت شغلی

۱. به‌دست آوردن‌آنچه می‌خواهید یا نیاز دارید

درحالی‌که شادی با ارضای خواسته‌های شما ارتباط دارد، معنا این‌طور نیست. درحقیقت، همان‌طورکه باومینستر بیان می‌کند: «تکرار احساسات خوب و بد با معنا ارتباطی ندارد؛ زیرا معنا می‌تواند حتی در شرایط بسیار سخت شکوفا شود». در مثال مذکور، فرد ممکن است از پرستیژ پست مدیرعاملی لذت ببرد؛ اما عطش او برای انجام کاری مهم، حتی اگر به‌معنای ازدست‌دادن منافع آن باشد، به این خواسته ارجحیت دارد.

۲. بازه‌ی زمانی

باومیستر دریافت شادی به‌طور مستقیم به اینجا و اکنون مربوط است؛ اما به‌نظر می‌رسد معنا از ترکیب گذشته و حال و آینده در قالب داستانی منسجم ناشی شود. اگرچه مدیرعامل‌شدن ممکن است شادی فوری را به‌همراه آورد، فرد مایل است از هجوم سریع اندورفین چشم‌پوشی کند تا موردی را بیابد که تصویر بزرگ‌تر و ارزش‌های بلندمدت او را نشان دهد.

۳. زندگی اجتماعی

ارتباط با دیگران هم برای شادی و هم برای معنا مهم است؛ اما ویژگی این ارتباطات نوع رضایتی را مشخص می‌کند که در پی دارد. باومیستر دریافت کمک به دیگران به معنا منجر می‌شود؛ درحالی‌که کمک دیگران به شما به شادی می‌انجامد. در مثال گفته‌شده، تمایل فرد به استفاده از مهارت‌های خود برای کمک به دیگران موجب می‌شود علاقه‌مند به این نوع نقش باشد.

۴. چالش‌ها

استرس و درگیری و تعارض باعث کاهش شادی می‌شود؛ اما به‌نظر می‌رسد این‌ها بخشی از زندگی بسیار پرمعنا باشند. فرد مایل است راه دشوارتر را درمقابل گزینه‌ی مدیرعاملی انتخاب کند تا فرصت یافتن معنا در کار را افزایش دهد.

۵. هویت شخصی

منبع مهم معنا اقدامات یا فعالیت‌هایی است که به «خودبیانی» (Express the Self) منجر می‌شود؛ اما درباره‌ی شادکامی این موارد عمدتا بی‌ربط هستند. کشش فرد به‌سمت نوع دیگری از شغل، بیانگر داشتن آرمانی مهم‌تر است.

good job

نحوه‌ی اولویت‌بندی معنا

تمایزهای اشاره‌شده زندگی حرفه‌ای شما را به‌سوی معنا هدایت می‌کند. همان‌طورکه تحقیقات روان‌شناسی به‌نام پنینیت روسونتزر نشان می‌دهد، در‌نهایت، این موارد می‌تواند به خوشبختی نیز منجر شود. درادامه به چهار گام عملی برای ایجاد معنای بیشتر در زندگی حرفه‌ای اشاره می‌کنیم:

۱. سوابق فعالیت‌های روزانه را یادداشت کنید

پروژه‌ها و وظایفی را مشخص کنید که عمیقا رضایت‌بخش هستند (درمقابل مواردی که در کوتاه‌مدت شما را خشنود می‌کنند). به‌عنوان مثال، هنگام ارائه‌ و معرفی محصول به مشتری خود احساس رضایت می‌کنید؟ آیا از مربیگری و کمک به کارمندان تازه‌کار انرژی می‌گیرید، وقتی به این فکر می‌کنید چگونه تلاش‌های فعلی شما بر آینده‌ی آن‌ها تأثیر مثبتی خواهد گذاشت؟

۲. هنگام انتخاب اولویت‌ها، ارزش‌ها و اقدامات خود را هم‌راستا کنید

اگر مربیگری با هویت شخصی و خودبیانی شما در ارتباط است، مربیگری را به‌عنوان بخشی از فعالیت‌های هفتگی خود انتخاب کنید. اگر توسعه‌ی فردی ارزش محوری شما محسوب می‌شود، عادات روزانه مانند گوش‌دادن به پادکست‌ها و گذراندن دوره‌های آموزشی یا پیوستن به گروه نخبگان را در برنامه‌ی خود لحاظ کنید.

۳. به‌جای نتایج بر روابط تمرکز کنید

وقتی این کار را انجام دادید، درباره‌ی چگونگی انجام این کار مصمم و قاطع باشید. این یافته‌ی باومینستر را به‌یاد داشته باشید که کمک به به‌زیستی دیگران، به‌شدت با تجربه‌ی معنا درهم‌تنیده است.

۴. داستان‌های موفقیت خود را با همکاران به‌اشتراک بگذارید

به همکاران خود در شناسایی انواع فعالیت‌هایی کمک کنید که آن‌ها را به‌سمت معنا و خودبیانی اصیل سوق می‌‎دهد. دانیل کابل در کتاب «زنده‌بودن در محیط کار» (Alive at Work) پیشنهاد می‌کند همکاران داستان‌هایی از موفقیت‌های یکدیگر را به‌اشتراک بگذارند. شما می‌توانید داوطلبانه این کار را برای هم‌رده‌های خود انجام دهید و از آن‌ها بخواهید متقابلا این لطف را در حق شما انجام دهند.

زندگی‌کردن با «معنا» و «هدف» ممکن است حداقل در کوتاه‌مدت شما را خوشحال نکند. زندگی بامعنا مستلزم تأمل در خود و تلاش و دست‌وپنجه نرم‌کردن با مسائلی است که در ابتدا می‌تواند مأیوس‌کننده باشد. بااین‌حال، هنگامی که رویکرد شما به موقعیت‌های کاری آگاهانه و با هدف کمک به دیگران همراه‌با احترام به هویت فردی خود باشد، فرصت‌های تمرین مهارت‌هایی را پیدا می‌کنید که به شما در یافتن ارزش ذاتی در شغل خود کمک می‌کند.

ایجاد تعادل بین کار و زندگی از مدیران آغاز می‌شود
نگرش نادرست جامعه نسبت به سن پیری و پیامدهای نامطلوب حاصل از آن
زنان از نظر چندوظیفگی بهتر از مردان نیستند
چگونه با وجود مشکلات بی‌پایان، شاد بمانیم؟
فیزیک خردشدن هندوانه و اهمیت استفاده از کلاه ایمنی

خبر کسب و کار


فرض کنید به‌عنوان یک مدیر، وظیفه‌ی برنامه‌ریزی تحول دیجیتال را بر عهده دارید. برای انتخاب رهبر و مدیر تحول مذکور، انتخاب‌های زیر در برابر شما قرار دارد:

  • یکی از کارمندان داخلی که تجربه‌ی عملکردی مناسب داشته، اما آشنایی چندانی با مفاهیم دیجیتال ندارد.
  • کارمند حرفه‌ای حوزه‌ی دیجیتال که سابقه‌ای در توسعه‌ی مفاهیم مذکور در شرکت‌های بزرگ داشته است.
  • مشاور سابق یک مؤسسه‌ی حرفه‌ای که سابقه‌ی مشاوه در حوزه‌ی دیجیتال دارد.

اکثر مدیرانی که در دوران کنونی کسب‌وکار و خصوصا در حوزه‌ی تحول دیجیتال فعالیت دارند، گزینه‌ی دوم را به‌عنوان مدیر توسعه‌ی تحول انتخاب می‌کنند. آن‌ها فردی فوق‌العاده آشنا و علاقه‌مند به مباحث دیجیتال را بهتر از مدیران با سابقه‌ و تخصص‌های دیگر می‌دانند. به‌هرحال چنین رویکردی در اکثر کسب‌وکارها اجرا می‌شود، اما آیا انتخاب صحیحی است؟

مقاله‌های مرتبط:

  • چگونه تحول دیجیتال را در کسب‌وکارمان اجرایی کنیم؟
  • تحول دیجیتال؛ پیش‌نیاز ضروری توسعه‌ی کسب‌وکار

برای درک عینی مبحث بالا، می‌توان یکی از بزرگ‌ترین تولیدکننده‌های جهانی لوازم خانگی را بررسی کرد که برای تحول دیجیتال از نیروی انسانی نوع دوم استفاده کرده بود. تیم رهبری شرکت مذکور، مدیر تحول دیجیتال را از شرکتی شبیه به آمازون در اروپا استخدام کرد. مدیر جدید نه‌تنها سابقه‌ی فعالیت بالا در یکی از فعالان حرفه‌ای تجارت الکترونیک را داشت، بلکه در گسترش حوزه‌های متنوع کسب‌وکار آن شرکت هم فعالیت کرده بود. توسعه‌ی حوزه‌های فعالیت در آن سرویس نیز به بررسی‌های متعدد سفر مشتری و بازنگری در مدل کسب‌وکار نیاز داشت. درنهایت این مدیر به‌عنوان گزینه‌ی مناسب انتخاب شد، چون از ظرفیت هماهنگی و مدیریت تحول دیجیتال برخوردار بود.

مدیر تحول دیجیتال در مثال کنونی، چندین ماه به بررسی شرکت و مذاکره با مدیران ارشد متعدد آن پرداخت. او با مدیرانی مذاکره می‌کرد که همگی مهندس‌های باتجربه و با استعداد بودند. از طرفی همین مهندس‌های با تجربه در برخورد اول با مفاهیم تحول دیجیتال، از خود ترس نشان می‌دادند. درنتیجه مدیر تحول دیجیتال تصمیم گرفت تا بخش جدیدی را در داخل شرکت به این فرایند اختصاص دهد. بخش جدید از ساختار مدیریت اصلی دور بود و بهترین استعدادهای دیجیتال را برای فعالیت‌های اجرایی مبتنی بر استراتژی تحول، استخدام می‌کرد. به‌هرحال چنین رویکردی تاحدودی مدیران نگران داخلی را از فرایند تحول دور می‌ساخت.

ایده هایی برای کسب و کار آنلاین

تیم تحول دیجیتال که به‌صورت مجزا از مدیریت اصلی شرکت فعالیت می‌کرد، در ابتدای روند خود رویکرد مثبت و موثری داشت. آن‌ها سفر مشتری انواع دسته‌بندی‌های مشتریان را بازبینی کردند، ابزارهای کانال دیجیتال جدید توسعه دادند و موفق به ثبت چند فروش اولیه از طریق کانال‌های آنلاین هم شدند؛ البته هنوز فروش آن‌ها به مقدار قابل‌قبول نرسیده بود و گروه، دلیل آن را پایین بودن بودجه‌ی بازاریابی دیجیتال می‌دانست. مدیرعامل شرکت به‌منظور کمک به تیم تحول دیجیتال، تخصیص بودجه‌ی بازاریابی سنتی به بازاریابی دیجیتال را تأیید کرد. درنهایت این رویکرد هم تأثیری در افزایش فروش آنلاین نداشت.

در همان دورانی که شرکت برای توسعه‌ی تحول دیجیتال خود تلاش می‌کرد، سایر بخش‌ها دچار چالش می‌شدند. شرکای تجاری از متغایر بودن قیمت‌ها در فروش آنلاین و بازدیدهای حضوری بازاریاب‌ها گله داشتند. دراین‌میان نماینده‌های فروش بیش از همه تحت فشار بودند و مشتری‌ها دیگر اعتمادی به آن‌ها نشان نمی‌دادند. درنتیجه فروش از طریق کانال‌های سنتی دچار چالش شد؛ کانال‌هایی که هنوز ۹۹ درصد از فروش شرکت را تأمین می‌کردند. همه‌ی روندها باعث شد تا مدیران در بخش‌های گوناگون شرکت درباره‌ی تحول دیجیتال گله‌مند شوند. به‌هرحال برنامه‌های نابغه‌ی دیجیتال به نتیجه نرسید و فروش آنلاین در مدت هشت ماه از صفر به صفر رسید و برنامه به‌صورت کامل لغو شد.

مدیران با سابقه‌ی داخلی، آشنایی بیشتری با ساختارهای سازمان دارند

با مطالعه‌ی داستان بالا این سؤال برای ما مطرح می‌شود که چرا استراتژی تحول کسب‌وکار در شرکتی با سابقه و برنامه‌ی منظم شکست خورد؟ آیا مشکل همیشگی مدیران سنتی و مقاوم در برابر تغییر باعث این رخداد شد؟ آیا مدیران با تحول همسو نبودند و تنها به حفظ مدل کسب‌وکار سنتی خود می‌اندیشیدند؟ آیا منابع و پشتیبانی کافی نبود؟ شاید این نتیجه‌گیری صحیح باشد و شاید هم اشکال اصلی در انتخاب مدیر تخول رخ داده است.

شرکتی که پیش‌تر معرفی کردیم، چند ماه بعد مجددا برای تحول دیجیتال تلاش کرد. در تلاش دوم، یکی از مدیران داخلی برای هدایت تحول انتخاب شد که در نگاه اول کاملا به موضوع دیجیتال نامربوط به نظر می‌رسید. او مدیر سابق بخش فروش بود و همیشه به‌عنوان فردی مقاوم در برابر فرایندهای دیجیتال محسوب می‌شد. به‌هرحال او رهبری با کمترین سابقه و تجربه در امور دیجیتال بود، اما تمایل دائمی و شدیدی به یادگیری داشت.

مدیر دوم در ابتدا در برابر پیشنهاد هدایت تحول دیجیتال مقاومت کرد. البته او پس از پذیرش موضوع همه‌ی تیم قبلی را حفظ کرد و با تلاشی جدی به درک نیازهای مشتریان و خود شرکت در مسیر تحول مشغول شد. درک نیازها از طریق جلسه‌هایی با مدیران ارشد، مطالعه‌ی استراتژی‌های قیمت‌گذاری و بررسی کانال‌های توزیع همراه شد.

دیجیتال

پس از مطالعه‌ی اولیه روی رویکردهای موجود و تلاش برای درک و بهینه‌سازی آن‌ها، نوبت به بازطراحی استراتژی دیجیتال رسید. اولین قدم، ایجاد تعادل بین کانال‌های فروش سنتی و آنلاین بود. سپس نوبت به تعلیم و تربیت نیروی فروش رسید که در مراحل بعدی به آموزش مدیران داخلی منجر شد. موارد آموزشی بر این نکته متمرکز بودند که مفاهیم دیجیتال چه کمکی به دستیابی به اهداف خواهند کرد. به‌علاوه مدل‌های متعدد قیمت‌گذاری و عملیات به افراد آموخته و مزیت‌های تحول دیجیتال در طولانی‌مدت، شرح داده شدند.

پس از آموزش و توجیه نیروهای داخلی، نوبت به جلسه‌های عمیق‌تر با مشتریان رسید. مدیر تحول دیجیتال باید با جلسه‌های متعدد، به روش‌هایی مشترک برای سود بردن هر دو طرف از تحول دیجیتال می‌رسید. به‌عنوان مثال مشتریان (که عموما خرده‌فروش‌های لوازم خانگی بودند) باید در چیدمان وب‌سایت‌های خود به فروش بیشتر محصولات شرکت اصلی کمک می‌کردند. روند مذکور با هر مشتری سازمانی به‌صورت مجزا انجام شده و مدل‌ها به‌صورت مداوم بهینه‌سازی می‌شد.

تلاش دوم شرکت در تحول دیجیتال با موفقیت همراه بود. آن‌ها به‌سرعت به پیش‌گام بازار تبدیل شدند و همکاری با شرکای B2B با موفقیت پیش می‌رفت. به‌علاوه بررسی حوزه‌های جدید همچون فروش B2C هم به‌خوبی پیگیری می‌شد که با ارائه‌ی ارزشی بیش از شرکای تجاری برای مصرف‌کننده‌ی نهایی، همراه بود.

با نگاهی کلی به داستان بالا می‌توان تاحدودی دلیل موفقیت استراتژی دوم را حدس زد. فراموش نکنید که استراتژی اول در ظاهر توسط فردی با تخصص و علاقه‌ی فراوان به مباحث دیجیتال مدیریت شده بود و در تلاش دوم، مدیری با تمایل بسیار پایین به تحول، فعالیت می‌کرد. به‌هرحال این داستان تأیید می‌کند که تحول دیجیتال لزوما به‌معنای ساختارشکنی در وضعیت موجود یک شرکت نخواهد بود. درواقع ابزارهای دیجیتال با این هدف توسعه می‌یابند که راه بهتری برای خدمت رساندن به مشتری‌ها ارائه کنند.

تحول دیجیتال برخی اوقات نیاز به ساختاردهی مجدد سازمان دارد. درواقع برخلاف بسیاری از تصورات عمومی، چنین تحولی ارتباط پایینی به ابزارهای دیجیتال یا چگونگی پیاده‌سازی آن‌ها دارد. مسئله‌ی اصلی در تحول مذکور، تغییر ساختارهای سازمانی است که آن هم مجددا باید با هدف ارائه‌ی سرویس بهتر به مشتریان انجام شود.

استراتژی

متخصصان دیجیتال قطعا برای راه‌اندازی کسب‌وکاری مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال انتخاب‌‌های عالی هستند. چنان رویکردی قطعا با موانعی از جنس کسب‌وکارهای سنتی و تثبیت‌شده همراه نیست. منتهی وقتی چنین افرادی در ساختار یک کسب‌وکار تثبیت‌شده وارد می‌شوند، اغلب شکست می‌خورند چون با ساختار آن آشنا نیستند. شکست آن‌ها عموما بسیار سریع و در زمانی شروع می‌شود که از برنامه‌های خود برای تحول دیجیتال شرکت صحبت می‌کنند. آن‌ها عموما تحول را به‌صورت تغییراتی بنیادی در ساختار شرکت نشان می‌دهند.

نابغه‌های دیجیتال عموما ساختارهای قبلی را متهم به ممانعت از تحول می‌کنند

وقتی متخصص و نابغه‌ی دیجیتال به‌عنوان مدیر تحول انتخاب شود، عموما از چشم‌اندازهای خود با جدیت و اهداف بزگ صحبت می‌کند. آن‌ها توجه زیادی به شیوه‌‌ی عملکرد کنونی شرکت ندارند و حتی نیازهای اصلی رهبران و مشتریان را درک نمی‌کنند. پس از این عدم درک اولیه، وارد مرحله‌ای می‌شویم که مدیر مذکور بخش‌های دیگر را به سرعتِ پایین و ممانعت از پیشرفت دیجیتال متهم می‌کند. همین رویکرد منجر به ارائه‌ی پیشنهاد و اجرای استراتژی جدا کردن تیم دیجیتال می‌شود. درواقع مدیر مذکور تصور می‌کند که با جدا کردن کامل بخش تحول، آزادی لازم را برای پیاده‌سازی چشم‌انداز به آن‌ها می‌دهد. درنهایت این بخش به‌قدری از گروه اصلی جدا می‌شود که مسیرهای موفقیت خود را گم می‌کند.

مطالعه‌های دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که روند بالا عموما برای همه‌ی شرکت‌هایی رخ می‌دهد که نابغه‌های فناوری دیجیتال را به‌عنوان مدیر تحول انتخاب می‌کنند. درمقابل مدیران داخلی که با تخصص پایین در امور دیجیتال به‌عنوان مدیر تحول انتخاب می‌شوند، آمار موفقیت ۸۰ درصدی دارند (آمار مذکور با مطالعه‌ی ۵۰ شرکت توسط HBR به‌دست آمد). همان‌طور که گفته شد تحول دیجیتال بیشتر تغییری مدیریتی و سازمانی محسوب می‌شود.

مدیران داخلی با رویکردی متمایل به یادگیری، نسبت به دیگران مزیت‌هایی دارند. آن‌ها ساختار کنونی کسب‌وکار را درک می‌کنند. به‌علاوه مدیر داخلی ارتباط‌های بیشتری در سطح شرکت دارد و روش‌های اجرای کارها را بهتر می‌شناسد. در کنار همه‌ی موارد فوق، آن‌ها از موارد عدم دانش خود هم اطلاع دارند و همان تمایل به یادگیری برای پیشرفت‌شان کارساز خواهد بود. مدیران داخلی باسابقه در موارد نیاز کمک درخواست می‌کنند. آن‌ها افراد متخصص در حوزه‌ی دیجیتال را به تیم خود اضافه کرده و با درک مسیر و نیازهای کسب‌وکار، آن‌ها را هدایت می‌کنند.

به‌عنوان مثال پایانی مقاله، یک کسب‌وکار خرده‌فروشی سنتی را در نظر بگیرید که تصمیم به تأسیس کانال تجارت الکترونیک جدید داشت. آن‌ها ابتدا یک نابغه‌ی دیجیتال را از یکی از شرکت‌های تجارت آنلاین استخدام کردند. مانند مثال قبل، این مدیر هم پس از مدتی فعالیت با چالش روبه‌رو شد و درنهایت مدیران داخلی را مانع پیشرفت دیجیتال دانست. درنتیجه رویکرد دیجیتالی شدن کسب‌وکار مذکور، پس از دو سال به شکست انجامید.

digital marketing

برای انتخاب مدیری با مأموریت تحول دیجیتال، تصور کنید که قصد فعالیت در کشوری جدید دارید. قطعا چنین فعالیتی با چالش‌های متعدد روبه‌رو خواهد بود. سازمان‌های باسابقه در این مواقع از مدیرانی استفاده می‌کنند که سابقه‌ی عبور از چالش‌های متعدد داشته‌اند. در مثال دوم هم فردی با همین خصوصیات انتخاب شد. او از مدیران با سابقه بود که موفقیت‌های زیادی در عبور از چالش‌های کسب‌وکاری داشت.

مدیر جدید به‌خاطر عدم آشنایی با مفاهیم دیجیتال ابتدا هدایت تحول را نپذیرفت. البته او هم پس از کمی اصرار راضی به قبول پیشنهاد گرفت و در اولین قدم، بهترین تصمیم را اتخاذ کرد: ساختن تیم عالی. او هم متخصصان قبلی دیجیتال را در تیم نگه داشت و تنها به‌دنبال روش‌های بهینه برای افزایش همکاری و بازدهی آن‌ها بود. قدم بعدی درک روش‌هایی برای بهبود عملکرد سازمان به کمک فناوری‌های دیجیتال بود. برای این منظور دیدار با مدیران محصول در سطوح گوناگون انجام شد. او با سرعت مناسبی به موفقیت رسید و برنامه‌های دیجیتالی شرکت از یک شکست تمام‌عیار به رویکردی منظم و پیشرو تبدیل شد که سرعت رشد مناسبی هم داشت.

مدیران موفق در تحول دیجیتال نیز همیشه با چالش‌های عملکردی روبه‌رو هستند. به‌عنوان مثال در نمونه‌ی دوم بالا مدیران اصلی اعتقاد داشتند برخی محصولات به‌عنوان هویت سازمان حتما باید در خرده‌فروشی آنلاین شرکت اضافه شوند. مدیر تحول دیجیتال با مطالعه‌ی SKU محصولات مورد نظر به این نتیجه رسید که در آن بخش‌ها با کاهش درآمد روبه‌رو شده است. او با رویکردی خلاف مدیر قبلی، جلسه‌ی نزدیکی با مدیران محصول داشت و از آن‌ها برای پیدا کردن راهکار کاهش خسارت‌ها کمک خواست. درنهایت راهکارهایی خلاقانه با همکاری مدیران مذکور کشف شد.

مشتریان کسب‌وکار بالا عموما از جنس شرکتی بودند و پس از تحول دیجیتال با چالش‌هایی روبه‌رو می‌شدند. مدیر دیجیتال در جلسه‌هایی حضوری به مشکلات آن‌ها گوش داد و با اذعان به وجود چالش، با خود آن‌ها برای پیدا کردن راهکار همکاری کرد. چنین رویکردی مشتریان سازمانی را از دشمن و منتقد به دوست و همکار تبدیل کرد. درنهایت این مدیر هم رویکرد موفقیت‌آمیزی در تحول دیجیتال داشت و دلیل موفقیت او نیز بیشتر در آشنایی با ساختارهای کسب‌وکار دیده می‌‌شود.

ویژگی‌های رهبران برتر امروز؛ ذهنیت دیجیتال
چگونه تحول دیجیتال را در کسب‌وکارمان اجرایی کنیم؟
پیش‌بینی حالات روانی افراد با استفاده از ابزارهای دیجیتالی
مدیران منابع انسانی به مهارت‌های دیجیتال پیشرفته‌تری نیاز دارند
آیا ارز دیجیتال CBDC برای پرداخت‌های بین‌بانکی تصویب می‌شود

خبر کسب و کار


همه‌ی ما می‌خواهیم در خانه و محل کار، یک زندگی غنی و بامعنا را تجربه کنیم بدون اینکه هیچ‌کدام از آن‌ها قربانی دیگری شود. امروزه در سراسر جهان، کارمندان بیشتری به‌دنبال بهره‌مندی از ساعات کاری منعطف هستند و شرکت‌ها نیز در راستای پاسخگویی به این نیاز کارمندان، سیاست‌هایی را پایه‌گذاری کرده‌اند. در اروپا، دورکاری، ساعات کاری منعطف، هفته‌های کاری فشرده، یک سال مرخصی با حقوق برای تحقیق و مطالعه به ازای هر هفت سال کار، ازجمله رایج‌ترین این سیاست‌ها هستند. اگرچه این برنامه‌ها روی کاغذ عالی به‌نظر می‌رسند اما بسیاری از آن‌ها عواقب ناخواسته‌ای روی کارکنان دارند.

انعطاف‌پذیری همیشه به تعادل بهتر کار و زندگی منجر نمی‌شود

نیروهایی که دورکاری می‌کنند، معمولاً فشار کاری بیشتری را متحمل می‌شوند و از آنجایی‌ که می‌توانند با کمک دستگاه‌های مختلف در هر زمانی از شبانه‌روز با همکارانشان ارتباط برقرار کنند، مرز بین زندگی شخصی و کاری آن‌ها محو می‌شود.

مرخصی زایمان و حمایت برای مراقبت از کودکان می‌تواند احساس نابرابری را در محیط کار افزایش دهد

این‌گونه سیاست‌ها معمولاً برای کارمندانی که مسئولیت مراقبت از یکی از اعضای خانواده‌شان را بر عهده دارند اجرا می‌شود. اما سایر کارمندان که به تعادل میان کار و زندگی نیاز دارند و در عین حال در قبال خانواده‌شان مسئولیت‌ فوری و ضروری ندارند، نمی‌توانند از این شرایط برخوردار شوند.

work-life-balance

اکثر کارمندانی که می‌توانند ساعت کاری منعطف داشته باشند، نسبت به استفاده از آن بی‌میل هستند

خیلی از کارمندان نگرانند که اگر از ساعات کاری منعطف استفاده کنند، احساس شود که نسبت به کارشان تعهد کمتری دارند و تأثیری منفی بر کارشان بگذارد.

برای اینکه متوجه شوید چطور سازمان‌ها می‌توانند بر این اشکالات غلبه کنند تجربه‌ی ۴۰۰ والد شاغل در ایتالیا مورد مطالعه قرار گرفته است. ۵۸٪ از آن‌ها مرد و ۴۲٪ از آن‌ها زن بودند و میانگین سنشان ۴۳ سال بود. از شرکت‌کنندگان در این پیمایش خواسته شد به محیط کاری، مدیر و فرهنگ سازمانشان از ۱ تا ۵ نمره بدهند. نمره ۵ نشانگر حمایت از خانواده و نمره ۱ نشان‌دهنده‌ی عدم توجه به خانواده بود. همچنین از آن‌ها پرسیده شد، هرچند وقت یک‌بار از قوانین حمایت از خانواده استفاده می‌کنند.

نتایج این تحقیق نشان داد سازمان‌ها اگر بخواهند میان زندگی شخصی و کاری اعضای تیمشان تعادل برقرار کنند، باید تلاش‌هایشان را بر دو حوزه‌ی اصلی متمرکز کنند:

۱- به سرپرستان آموزش دهید

کارمندانی که با سرپرستان حمایتگر کار می‌کنند – کسانیکه ازنظر عاطفی و کاری از کارمند خود حمایت می‌کنند، در چشم کارمندشان الگویی مثبت هستند و مشکلات را خلاقانه حل می‌کنند – سلامتی بیشتری دارند، تضادهای زندگی کاری و شخصی‌شان کمتر است و در خانه و محل کار احساس رضایت بیشتری دارند.

دلیل این اتفاقات مثبت این است که سرپرستان نمایانگر کلیت سازمان در دید کارمندان هستند. آن‌ها این قدرت را دارند که از طریق رفتارها و طرز برخوردشان کارمندان را تشویق کنند از قوانین حمایت از خانواده استفاده نمایند. سرپرستانی که انتظاراتشان در تقابل با اهداف شخصی کارمندان است می‌تواند تأثیرات مضری بر تعادل میان کار و زندگی کارمندان داشته باشند. تحقیقات نشان داده است سرپرستان روی کارمندان جوان به‌مراتب تأثیری بیشتری نیز دارند.

به‌عنوان نمونه به مورد جان توجه کنید: جان، فارغ‌التحصیل دانشکده کسب‌وکار است که هم برای کار و هم برای زندگی شخصی خود ارزش قائل است. حجم کار جان بسیار سنگین است لذا ازنظر فنی می‌تواند از مزایای قوانین حمایت از خانواده بهره‌مند شود اما سرپرستش از او انتظار دارد ۲۴ ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته در دسترس باشد. اما ازآنجاکه جان عاشق کارش است و آرزو می‌کند روزی ارتقا درجه پیدا کند انتخاب کرده است که از این سیاست‌ها استفاده نکند تا ساعات بیشتری در دسترس باشد و سرپرستش را تحت تأثیر قرار دهد.

مقاله‌های مرتبط:

    • ۳ کلید برای داشتن تعادل میان زندگی و کار

متأسفانه این سناریو منحصر به جان نیست بلکه در حقیقت بسیار هم رایج است. در حدود ۶۳٪ از شرکت‌کنندگان این پژوهش در پاسخ به اینکه چقدر سرپرستشان حامی خانواده است نمره پایینی به وی دادند (نمره ۳.۲۵ از ۵)

بر طبق نتایج این تحقیق، شرکت‌هایی که به کارکنانشان درباره اهمیت برقراری تعادل بین کار و زندگی آموزش می‌دهند نتایج بهتری می‌گیرند تا آن‌هایی که فقط بر سیاست‌های خشک تمرکز می‌کنند. شرکت‌ها می‌توانند با آموزش این مسئله به مدیرانشان شروع کنند که چگونه از کارکنانشان درحوزه‌های شخصی، خانواده و عملکرد حمایت کنند. باید به مدیران گفته شود چرا ایجاد تعادل بین کار و زندگی و حمایت از کارکنان در این راستا اهمیت دارد.

فعالیت‌های غیرکاری به کارمندان این اجازه را می‌دهد که شبکه ارتباطی‌شان را گسترش دهند، مهارت‌های جدیدی کسب کنند و احساس هدفمند بود داشته باشند.

work life balance

۲- به‌دنبال ایجاد فرهنگ حمایتی باشید

آموزش دادن به سرپرستان برای حمایت از کارمندان به‌صورت غیرمستقیم بر فرهنگ شرکت تأثیر می‌گذارد. فرهنگ غالب در اکثر شرکت‌های ایتالیایی براساس چیزی بنا شده که آن را «چهارچوب کارمند ایدئال» می‌نامند. این چهارچوب، کارمند ایدئال را فردی می‌داند که به‌صورت فیزیکی در محل کار حضور دارد، ۲۴ ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته برای کار در دسترس است، و هر وقت لازم باشد حاضر است زندگی شخصی خود را فدای کار کند. گرچه این مدل می‌تواند هم بر مردان و هم بر خانم‌ها اعمال شود اما در ایتالیا کارمند ایدئال مردی است که همسرش خانه‌دار باشد یا در حالت کمیاب‌تر کارمند ایدئال می‌تواند یک زن مجرد باشد.

تحقیقات نشان داده است شرکت‌ها نسبت به خانم‌هایی که می‌خواهند برای رسیدگی به خانواده‌شان مرخصی بگیرند حمایت‌کننده‌تر است. پدران جوانی که فرزند کوچک دارند حتی وقتی حق استفاده از این‌گونه مرخصی‌ها را دارند از آن‌ها استفاده نمی‌کنند تا مبادا روی کارشان تأثیر منفی بگذارد. ۸۱٪ از افراد شرکت‌کننده در این پژوهش بیان کردند شرکتشان حامی زندگی خانوادگی آن‌ها نیست.

مقاله‌های مرتبط:

    • رهبران بزرگی که بین کار و زندگی شخصی تعادل ایجاد کرده‌اند

نتایج تحقیقات نشان می‌دهد کارمندانی که در سازمان‌های حامی کار می‌کنند تمایل دارند تعادل بهتری بین زندگی شخصی و کاری خویش برقرار ‌کنند. کارمندان در این سازمان‌ها تمایل بیشتری دارند که از ساعات کاری منعطف استفاده کنند. درنتیجه رضایت بیشتری از نقششان دارند و در برابر سازمان صداقت بیشتری از خود نشان می‌دهند.

اولین گام را چطور بردارید

اگرچه این تغییرات راحت به نظر می‌رسند خیلی از شرکت‌ها و حتی کارکنان با آن‌ها درگیر هستند. آن‌ها نیاز دارند ذهنیتشان را تغییر دهند و مفهوم کارمند ایدئال را بازتعریف کنند.امروزه خیلی از ما ذاتاً تمایل داریم از میزان شادی‌مان حفاظت کنیم و دیگر از اینکه هویت جدید حرفه‌ای‌مان که متعادل‌تر شده است چطور بنظر می‌رسد نترسیم. این ترس ناشی از این حقیقت است که خیلی از ما نمی‌دانیم وقت خود را در زمان‌هایی که کار نمی‌کنیم چگونه بگذرانیم. محققان بیان می‌کنند ازآنجاکه در اوقات فراغتمان نسبت به زمان‌های کاری توجه کمتری به خودمان جلب می‌کنیم کم‌کم به اوقات فراغتمان به چشم اتلاف انرژی نگاه می‌کنیم. درحالی‌که داده‌ها دقیقاً عکس این را نشان می‌دهند.

اولین گام در راه دستیابی به تعادل میان کار و زندگی باید در سطح فردی اتفاق بیفتد. برای ما به‌عنوان کارمند یا رهبر مهم است هویت حرفه‌ای گسترده‌تری بسازیم که درون آن جایی برای خانواده، جامعه و سایر فعالیت‌ها باشد.

زمانیکه برای اوقات فراغتمان اهمیت قائل می‌شویم می‌توانیم آسان‌تر بین کار و زندگی شخصی‌مان تعادل برقرار کنیم. ما باید به اوقات فراغت به‌عنوان زمانی برای استراحت، تجدید انرژی و کسب مهارت‌ها و علائق جدید نگاه کنیم که برخی از آن‌ها نیز ممکن است درنهایت به نقش ما در کار کمک کند. زمانیکه این تغییرات را بوجود آوریم همه سیاست‌های منعطف بودن ساعات کاری، آموزش و … نتیجه‌ای که از آن‌ها انتظار داریم را خواهند داد.

چرا باید از تلاش برای شادبودن در شغل خود دست بردارید؟
زمین سکونت‌پذیرترین سیاره جهان نیست
نگرش نادرست جامعه نسبت به سن پیری و پیامدهای نامطلوب حاصل از آن
زنان از نظر چندوظیفگی بهتر از مردان نیستند
فرگشت غیرمنتظره؛ آینده‌ بسیار دور حیات در زمین چگونه خواهد بود؟

خبر کسب و کار


مطالب محبوب
تبلیغات متنی